Часто это казалось неосуществимой целью, которую я никогда не достигну, и в какой-то момент я отложил это в сторону. Метрики были для других ролей, а не для пользовательских исследований.

Хотя такая позиция помогала мне некоторое время, впереди меня ждала более сложная дорога, которую я не мог предвидеть. После раунда сокращений и трудностей с поиском новой работы я наконец принял предложение о работе.

Однако я быстро осознал, насколько трудной будет моя роль, потому что никто, кроме человека, который меня нанял, не верил в пользовательские исследования. Я не знал, что люди могут сами решать, верить или не верить в определенную дисциплину, но вот мы и здесь. Я боялся снова потерять работу и не смочь заплатить аренду, так что я постарался принять вызов.

Самым частым вопросом, с которым я постоянно сталкивался, был: «Каковы результаты пользовательских исследований?»

Я открывал и закрывал рот, словно рыба, не в состоянии сформулировать конкретный ответ. В конечном итоге я возвращался к тому, что знал сказать:

• «Мы лучше понимаем наших клиентов, чтобы принимать решения, ориентированные на клиента»
• «Если мы понимаем потребности или болевые точки людей, мы создаем для них актуальные продукты.»
• «Мы можем сократить время, потраченное на догадки, или на основе предположений, которые могут оказаться провальными.»

Хотя я наблюдал, как пользовательские исследования делают множество замечательных вещей, мне не удавалось полностью выразить влияние в форме, которую бы поняли и оценили мои коллеги. Это причиняло мне беспокойство. Я постоянно чувствовал себя подавленным и недооцененным, потому что не знал, как привязать что-то вроде качественного исследования к тому, что волнует людей: деньгам.

Долгое время я «стоял на своём», что на самом деле означало, что я был крайне враждебным и упрямым в вопросах внедрения бизнеса в пользовательские исследования. Я говорил, что я, как пользовательский исследователь, не для бизнеса и не забочусь о бизнесе. Я здесь ради пользователей. И обычно, в моем сознании, бизнес и пользователь стояли друг против друга как злодей и жертва.

Чтобы не затягивать, это не сработало для меня.

Создав менталитет и среду, где я + пользователи против бизнеса, я оказался в центре полного хаоса. У меня не было доверия со стороны коллег, я вступал в конфликты (буквально, я орал на людей 🙈) и вращался на колесе хомячка, пытаясь доказать ценность пользовательских исследований без бизнеса.

Прошло несколько месяцев, и я оказался на оценке производительности. Мои навыки, такие как интервьюирование, тестирование на удобство и синтез, были безупречными. Я был хорош, если не великолепен, в проведении пользовательских исследований. Но у меня был большой явный недостаток в таких навыках, как управление заинтересованными сторонами, связывание исследований с бизнесом и проведение семинаров.

Я был сильно расстроен из-за этой оценки производительности и, к сожалению, у меня не было много рекомендаций, как её улучшить. Буду ли я уволен из-за этого? Скорее всего, нет. Однако я быстро понял, что не смогу продвинуться по карьере, если не найду выход из этой ситуации. И я точно знал, над чем мне нужно работать.

Формулирование плана

Мне потребовалось несколько недель, чтобы провести исследование и сформулировать план действий для решения этой проблемы.

Первое, что я сделал, это изучил тему "бизнес". Это оказалось непросто, потому что это довольно широкая область и объемная. Я не был слишком знаком с тем, как функционируют компании, какие у них цели и какие метрики для них важны, поэтому мне пришлось много искать в интернете и задавать несколько неловких вопросов.

Я понял, насколько важен доход для компании — это не должно было стать для меня откровением, но в своем стремлении быть ориентированным на пользователя я полностью потерял видение общей картины.

Компания (обычно) должна зарабатывать деньги, чтобы создать продукт или услугу. Клиенты хотят продукт или услугу, которые помогут им достичь своих целей или облегчить их болевые точки. Когда они находят такой опыт, они отдают деньги компании.

Продукт или услуга, соответствующий потребностям клиентов = больше денег для компании.

Наконец, я начал осознавать эту концепцию, но все еще не был уверен, как это применить, так как это звучало как один из тех расплывчатых и неопределенных ответов, которые я давал о влиянии пользовательских исследований. Я хотел чего-то более конкретного.

Интервью с заинтересованными сторонами

Я находился в хороших отношениях с некоторыми моими заинтересованными сторонами, но определенно не пользовался симпатией у других (помните о тех конфликтах, о которых я говорил?), поэтому эта часть была очень сложной для меня вначале. Но я понимал, что мне нужно поговорить с заинтересованными сторонами, чтобы узнать больше об их целях и о бизнесе. Без этого как я смогу установить конкретные связи между пользовательскими исследованиями и их влиянием?

Давя на себя, я устроил много обедов и кофе с добавкой "Извините, пожалуйста, поговорите со мной". Я начинал разговор с извинений за любые разногласия и объяснял, почему действовал так. Затем я говорил о том, что и как я собираюсь изменить. Большинство моих заинтересованных сторон были очень добры и понимающие, и они тоже извинялись в ответ. С некоторыми нам так и не удалось восстановить отношения, но, эй, 80/20 правило, верно?

Когда я общался с этими заинтересованными сторонами, я узнал о целях и начал замечать паттерны и тенденции в том, о чем они говорили. Была большая обеспокоенность или цели вокруг одной и той же терминологии. С этой информацией я снова вернулся к Google для дальнейшего исследования.

Раскрытие пиратских метрик

В ходе моего исследования я наткнулся на что-то под названием "пиратские метрики", что называется так не случайно — по акрониму: AARRR.

Эта модель, предложенная Дэйвом МаКлюром в 2007 году, подчеркивает пять наиболее критически важных метрик, которые бизнесу необходимо отслеживать для достижения успеха. Эти метрики не только имели смысл с точки зрения моего вторичного исследования, но и часто упоминались в интервью с заинтересованными сторонами.

Я хотел понять, как конкретно связать пользовательские исследования с этими чрезвычайно важными метриками. С этим я уже не чувствовал бы себя как рыба вне воды. Вместо этого я мог бы начать более уверенно отвечать на вопросы о своем воздействии и знать, что помогаю бизнесу и пользователям.

Дэйв МаКлюр действительно стал предметом обсуждения из-за обвинений в сексуальных домогательствах, что отрицательно сказалось на его репутации и восприятии в сфере венчурного капитала и стартапов . Тем не менее, его работа, связанная с пиратскими метриками (AARRR), всё же является важным вкладом в понимание ключевых аспектов роста бизнеса и пользовательского взаимодействия. Хотя личные качества человека могут вызывать критику, модели и методологии, которые он разработал, могут быть адаптированы и использованы для достижения позитивных результатов в бизнесе и улучшения пользовательского опыта. Использование этой модели для общего блага показывает, что акцент стоит ставить на идеи и их реализации, а не на личных качествах отдельных лиц.

‍Связывание пользовательских исследований с метриками

Я отправился в это приключение, которое навсегда изменит мою карьеру. Я посвятил столько времени, сколько возможно, изучению этих пиратских метрик и попыткам связать проекты пользовательских исследований с каждой из них.

Вот все, что я узнал и что практикую до сих пор в отношении каждой из пиратских метрик. Я буду использовать конкретный пример из туристической компании, в которой я раньше работал.

Привлечение — как люди находят и знакомятся с вашим продуктом/услугой.

Привлечение связано с тем, чтобы привлечь новых клиентов к вашему продукту или услуге, чтобы они, по сути, знали о его существовании. Существует множество способов, которыми компания может это сделать, таких как:

• SEO
• Маркетинг (включая электронную почту и социальные сети)
• Продажи
• Платная реклама

Когда я работал в туристической компании, привлечение новых клиентов было для нас крайне важно, потому что у нас не было полной доли рынка, и мы делили пространство с несколькими конкурентами. Привлечение клиентов без чрезмерно высоких затрат на приобретение клиентов (CAC) было крайне важно для нашего дохода.

Мы сталкивались с большими трудностями в поиске новых клиентов из-за огромного количества конкуренции, а также из-за недоверия (или его отсутствия), связанного с использованием стороннего продукта для продажи билетов.

Тем не менее, я понимал, насколько важно думать о том, как улучшить наше привлечение, поэтому я встретился с менеджером по продуктам в области привлечения и мы brainstorm или наиболее важные метрики в этой области:

• Увеличение трафика на нашу главную страницу
• Снижение процента отказов с нашей главной страницы (без каких-либо кликов)
• Увеличение времени, проводимого на странице
• Понимание источников нашего трафика

Все эти метрики являются относительно высокоуровневыми и верхне функциональными и, на мой взгляд, они казались довольно широкими и общими, но это было лучшее, что мы могли сделать. (На эти вещи нужно время, чтобы разобраться, и я все еще учусь о метриках/бизнесе, так что всегда стоит уделять время экспериментам).

С этим я начал определять несколько исследовательских проектов, которые я мог бы реализовать для улучшения этих TOFU метрик (мне нравится называть что-то в продукте "Тофу"). В результате я предложил следующие проекты:

1. Тестирование контента через тест с маркером. Я выбрал тест с маркером, потому что это отличный метод, который помогает определить ценностное предложение и выяснить, какая информация необходима, чтобы помочь пользователям достичь их целей. Это также может сократить объем текста на странице, сосредоточив внимание на том, что является важным для пользователя. В ходе этого теста я скопировал текст с нашей домашней страницы в Google Документ и попросил участников использовать три цвета:

• Зеленый = текст, который был им полезен
• Оранжевый = текст, который был запутанным
• Красный = текст, который был ненужным

После того как они выделили текст, мы просматривали содержание, и я задавал им уточняющие вопросы о том, почему они выделили определенные вещи именно в этих цветах, как они могли бы переформулировать запутанный контент и есть ли недостающая информация, которая могла бы быть полезной.

Затем мы протестировали A/B версии копии и контента, чтобы выяснить, что было наиболее эффективным. Это помогло сократить процент отказов и увеличить время, проводимое на странице.

2. Пятисекундные тесты. Как только мы обновили нашу копию, я захотел провести пятисекундные тесты, чтобы понять, какое сообщение мы передаем нашим пользователям. Могли ли люди понять, что мы являемся платформой по продаже билетов? Понимали ли они, что мы можем им предложить или какие их потребности мы стремимся удовлетворить? Мы использовали это, чтобы продолжить уточнять наше сообщение и прояснять, как мы можем помочь пользователям достичь их целей с момента, когда они впервые открывают нашу платформу. Это также способствовало снижению процента отказов и увеличению времени, проводимого на странице.

3. Опрос о выборе слов. Наконец, мы хотели понять, какие слова ассоциируются с нашей компанией, особенно в контексте доверия, поскольку доверие было важным аспектом в нашей роли как сторонней платформы по продаже билетов. Я создал опрос, в котором использовал несколько изображений нашего веб-сайта и отправил его участникам, прося выбрать слова, которые они использовали бы для описания нашей платформы. Я использовал такие слова, как:

• Поддерживающий
• Доступный
• Отчужденный
• Дружественный
• Неподходящий
• Унизительный
• Ненадежный
• Достоверный
• Скептический
• Легкий
• Уместный
• Простой

Я также добавил несколько открытых вопросов, таких как «пожалуйста, опишите, почему вы выбрали эти слова», чтобы получить более глубокое понимание. Нам пришлось связаться с некоторыми респондентами, чтобы получить больше информации о том, почему они выбрали определенные слова, проводя быстрые интервью. Это также помогло сократить процент отказов.

4. Наконец, я работал с диаграммой четырех сил в моделе Jobs to be Done. Это исследование сосредотачивается на том, почему люди остаются с одними продуктами или переходят на другие в контексте их привычек, anxieties, pushes и pulls. Я провел около 15 интервью с пользователями наших конкурентов, чтобы понять, почему они использовали разные платформы и как они переключались между ними. Это было очень интересно, чтобы узнать о тревогах и привычках людей, касающихся путешествий, и это помогло нам создать отличные сообщения для формирования доверия и показать людям, что мы надежная платформа. Это значительно помогло снизить процент отказов.

Активация — это то, как люди начинают использовать ваш продукт или услугу

Для начала хорошо, если люди находят вас, но именно первое взаимодействие имеет ключевое значение. Проработав почти два года в своем бизнесе на полном времени, я знаю, насколько важно активировать пользователей и заставить их сделать первый шаг с вами.

Существует множество способов активировать пользователей, и это сильно зависит от вашего продукта, услуги или организации. Но когда вы думаете об активации, подумайте о основных метриках конверсии, которые определяют успех определенных каналов и кампаний, а не о высокоуровневых или микро конверсиях. Это может выглядеть как воронка:

• Кто-то заходит на ваш веб-сайт
• Они видят ценность в вашей работе
• Они пробуют бесплатный пробный период, записываются на демонстрацию или подписываются на рассылку

Активация — это начало ваших отношений с клиентом. До этого момента они анонимно исследуют ваш бизнес и конкурентов, прежде чем предпринять какие-либо конкретные действия, которые позволят вам начать непосредственное взаимодействие с ними.

Когда дело дошло до туристической компании, в которой я работал, у нас, на самом деле, не было слишком много каналов активации, кроме «бронирования билета», что является конверсией, но перед этой конверсией было много шагов. Поэтому я сел с менеджером по продукту и мы рассмотрели некоторые метрики активации:

• Увеличение числа подписчиков на рассылку
• Увеличение числа поисков поездок
• Увеличение покупок билетов впервые

Мне было сложно применить пользовательские исследования к этим метрикам, потому что я не был уверен, как именно повлиять на активацию, не переходя в режим полной оценки конверсии. Я также хотел проверить некоторые другие метрики, помимо покупки первого билета, например, просто поиск или подписку на нашу рассылку.

Я придумал несколько идей проектов, чтобы помочь улучшить эти метрики:

1. Интервью с пользователями на этапе выбора. Я поговорил с около 15 пользователями, которые еще не купили у нас, чтобы понять, как они себя чувствовали, когда заходили на нашу страницу и искали поездку. В ходе этого интервью они делились своим экраном и показывали свои реакции и восприятия того, что они видели и что делали. Это был в основном качественный метод, который дал нам отличную обратную связь о запутанных элементах и компонентах, а также выявил несколько явных ошибок в пользовательском опыте. Это помогло в поиске поездок.

2. Индивидуальные интервью с первыми покупателями. Затем я хотел углубиться в опыт первичных покупок, поэтому отобрал людей, которые недавно купили свой первый билет у нас. Причина, по которой я не проводил тест на удобство на этом этапе, состояла в том, чтобы понять качественную сторону их опыта. Как это было для них? Что было запутанным? Чего не хватало? Еще 15 человек шаг за шагом рассказали о своем первом опыте, что выявило еще больше проблем и улучшений, которые мы могли бы внести в этот опыт. Это исследование значительно помогло увеличить количество людей, купивших свой первый билет, поскольку мы смогли оптимизировать их опыт.

3. Я довольно сильно столкнулся с трудностями в получении подписок на рассылку и в итоге неоднократно проводил опросы нашей аудитории, чтобы понять, почему они подписались на нашу рассылку. Я понимал, что будет сложно понять, почему люди не подписываются, поэтому я решил сфокусироваться на том, что у нас уже есть и что мы легко можем узнать. Поняв, почему люди подписывались и какую ценность они от этого получали, нам было легче выразить это в нашем контенте. У нас также была анкета для отписавшихся, чтобы понять, почему люди подписались на нас, чтобы получить улучшения с этой стороны. Ответов на опрос отписавшихся было меньше, но мы все же смогли принять некоторые меры на основе полученных данных. Это значительно помогло увеличить количество подписчиков на рассылку.

Удержание — это то, как люди возвращаются к вашему продукту или услуге и продолжают его использовать.

Ах, главная задача. Мы привлекаем людей, но нет ничего лучше, чем сохранить их (как бы это странно ни звучало). Удержание — это король/королева/дворянство, потому что когда люди покупают у вас несколько раз, их ценность для вас как организации стремительно возрастает.

Существует множество способов измерить удержание, такие как:

• Пожизненная ценность клиента
• Уровень оттока
• Возвращение на ваш веб-сайт
• Повторное открытие писем
• Проверка вашего продукта на регулярной основе в заданный промежуток времени

Теперь я прямо скажу: отток — это сложная тема, которую я рассмотрю в отдельной статье, потому что исследование оттока вызывает у меня мурашки 😱.

Удержание также было для нас важным аспектом, поскольку наши затраты на привлечение клиента (CAC) были очень высокими. Мы привлекали клиентов, но не удерживали их, что не способствовало росту нашего дохода. Поэтому мы действительно сосредоточились на следующих метриках:

• Увеличение уровня повторных заказов и пожизненной ценности клиента
• Увеличение повторных поисков
• Увеличение количества созданных аккаунтов

Исследование удержания было для меня самым интересным, поэтому я действительно погрузился в эти проекты и провел:

1. Индивидуальные генеративные интервью. Удержание связано с созданием продукта, который помогает людям более эффективно и быстро достигать своих целей по сравнению с конкурентами, а также устраняет любые болезненные моменты на пути к этой цели. Для меня генеративные исследовательские интервью — это отличный способ получить эту информацию. Я вывел эти интервью за рамки продукта и погрузился в сложности планирования и путешествий от начала до конца, включая их потребности, цели и болезненные моменты. Я использовал фреймворк TEDW для того, чтобы обеспечить открытые вопросы:

• «Расскажите мне...» или «Проведите меня через...»
• «Объясните...»
• «Опишите...»
• «Проведите меня через...»

Это исследование дало ключевые понимания того, что нужно нашим клиентам, и позволило понять, где мы не справлялись с их потребностями и не устраняли болезненные моменты. Мы смогли адаптировать и изменить продукт таким образом, чтобы лучше соответствовать потребностям пользователей, например, упростив сравнение цен, улучшив экологичность поездок и предоставив возможность делиться поездками с друзьями. Это способствовало увеличению уровня повторных заказов и пожизненной ценности клиента.

2. Тестирование удобства использования (количественное и качественное). Я сначала начал с качественного тестирования удобства использования, проходя через процесс бронирования поездки и расспрашивая людей об их опыте по мере его прохождения. Это исследование само по себе дало огромные инсайты о том, как мы могли улучшить опыт работы с нашим продуктом, устранив громоздкие фильтры, невозможность связываться с поездками, отсутствие возможности добавлять в избранное и т. д. После завершения качественной части и внесения улучшений, я начал оценивать текущий опыт, используя тесты на основе задач и измеряя время выполнения задач и их успешность, а также использовал Анкеты по легкости выполнения задания (Single Ease Questionnaire) и Шкалы удобства использования системы (System Usability Scale), чтобы собрать дополнительные данные о удобстве использования и удовлетворенности. Мы заметили, что люди сталкиваются с трудностями при выполнении базовых задач и смогли внести критические исправления, которые помогли улучшить удобство использования нашей платформы, что напрямую способствовало увеличению повторных поисков, а также увеличению уровня повторных заказов и пожизненной ценности клиента.

3. Учетные записи действительно было сложно понять, потому что, если честно, у нас не было никакой ценности в учетных записях. Вам не была нужна учетная запись ни для чего, кроме хранения ваших данных, чтобы использовать их более удобно (например, хранение информации о кредитной карте). Я отодвинул это на второй план и, к сожалению, не смог заняться этим до своего ухода из компании. Если бы я мог, я бы, вероятно, провел несколько опросов, чтобы понять текущую ценность учетной записи (если она вообще была), а также, возможно, провел бы интервью с людьми, которые используют учетные записи конкурентов, чтобы понять, какую ценность они получают от них.

Реферальный маркетинг — это то, как люди делятся вашим продуктом или услугой с другими (как положительными, так и отрицательными отзывами).

Реферальный маркетинг — это о том, как люди делятся вашим продуктом или услугой с другими (как с положительными, так и с отрицательными отзывами). Рефералы могут быть отличными, потому что, если они положительные, они могут почти ощущаться как бесплатные клиенты.

Метрики рефералов могут выглядеть следующим образом:

• Участие в реферальных кампаниях или рассылках
• Использование реферального бонуса или программы в рамках вашей услуги/продукта
• Оставление отзывов

Когда мы сели поговорить о рефералах, у нас были некоторые метрики, которые мы хотели начать отслеживать и обсуждать:

• Увеличение регистрации через бонусную программу рефералов (которую мы еще не создали)
• Увеличение нашего рейтинга отзывов
• Увеличение количества поделившихся поездками

Рефералы были для меня очень интересной областью, на которую, к сожалению, я хотел бы уделить больше времени, но у нас в то время было много других приоритетов. У меня не было возможности углубиться в изучение того, как проводить исследования, связанные с рефералами, так много, насколько мне хотелось. Тем не менее, мне удалось немного исследовать эту тему:

Триангуляция данных. У нас было довольно много отзывов о наших приложениях, и я решил, что будет интересно (и в некотором роде забавно) посмотреть эти отзывы и отсортировать данные. Я сделал это вручную, просматривая качественные отзывы и создавая доску Miro с категориями и тегами. Мне бы хотелось показать вам фото, но я не смог его сделать, однако категории состояли из:

• Проблем и недостатков, с которыми сталкивались и о которых жаловались люди
• Запросов на функции, которые мне нужно было подробнее изучить в дальнейшем исследовании, так как они были довольно поверхностными
• Положительных моментов того, что мы делали хорошо и что мы могли бы делать больше

Внутри этих основных категорий я нашел паттерны и тренды и использовал количество отзывов/упоминаний, чтобы помочь мне оценить их для приоритизации. Например, огромной проблемой, с которой столкнулись люди в нашей системе, была задержка с подтверждением по электронной почте, из-за которой люди начали паниковать, что они купили билет через плохое приложение третьей стороны. Мы смогли исправить это довольно быстро и легко. Этот проект непосредственно повлиял на нашу метрику увеличения рейтинга отзывов.

Индивидуальные интервью и тестирование концепции. Поскольку одной из наших основных метрик была программа рефералов, которую мы еще не создали, мне пришлось начинать этот проект с нуля, что было довольно волнующе. Я провел около 15 индивидуальных интервью по программам рефералов, где задавал очень общие вопросы о предыдущем опыте людей с реферальными программами как в сфере путешествий, так и вне ее (предыдущий опыт с продуктами, даже если они находятся вне вашей отрасли, гораздо надежнее, чем задавать вопросы, ориентированные на будущее). Мы смогли понять некоторые ключевые проблемы и потребности наших клиентов. Опираясь на это, мы разработали концепцию реферальной программы, которую затем использовал для теста концепции с еще 12 людьми. Мы развили концепцию с учетом этой обратной связи и в конечном итоге реализовали функцию, что позволило нам наконец применить нашу метрику по увеличению регистраций через рефералов.

Тестирование удобства использования. Мы узнали из предыдущих исследований, проведенных в рамках одного из наших проектов по удержанию, что возможность легко делиться поездками с другими — важная функция для наших пользователей. Мы думали, что увеличение числа поделившихся поездками (особенно с людьми, которые не имели приложения или учетной записи) будет интересной метрикой для отслеживания, потому что это может повысить мотивацию людей использовать наш сервис. Мы провели тестирование удобства использования функции обмена поездками, а затем следили за ее использованием. Интересно, что, когда пользователи делились поездками с другими, они также делились своим реферальным кодом, что помогло нам одновременно увеличить как количество поделившихся поездками, так и регистраций через рефералы.

Доход — это то, как люди генерируют доход (по сравнению с затратами) для вашего продукта или услуги.

Теперь всё вышеупомянутое складывается и влияет на доход. Если вы не привлекаете новых клиентов и не удерживаете их, вероятно, вы не зарабатываете деньги. Доход можно разбить на множество различных аспектов, таких как:

• Доход, превышающий затраты на привлечение клиента (CAC)
• Ежемесячный регулярный доход
• Минимальный доход
• Доход для выхода на безубыточность

Не было ни одного проекта, который я мог бы напрямую связать с доходом, скорее это было накопление множества проектов, которые я выполнял с новой целью — максимально увеличить влияние на бизнес.

Поскольку мне удалось повлиять на метрики, которые мы определили выше, я мог косвенно связать свою работу с любыми изменениями дохода, которые мы наблюдали в бизнесе.

Попробуй это!

Этот опыт изменил всю траекторию моей карьеры в исключительно положительном направлении. Я начал рассматривать проекты не только с учетом целей пользователей, но и с бизнес-перспективы. Это значительно ускорило мою карьеру, позволив связать эти вещи вместе и продемонстрировать ценность пользовательских исследований через эту призму, что очень понравилось заинтересованным сторонам.

Я рекомендую начать с одного из этих писем/тем и обратиться к доверенному коллеге, чтобы обсудить метрики и потенциальные проекты пользовательских исследований, которые могут повлиять на эти метрики. Сначала это будет во многом сессия мозгового штурма, особенно если вы новичок в области метрик и пользовательских исследований, поэтому доверенный коллега, открытый к обсуждению потенциальных идей и экспериментов, будет крайне важен.

Если у вас нет коллег, готовых к такой дискуссии, попробуйте провести мозговой штурм самостоятельно (я делал это какое-то время, прежде чем нашел надежных коллег) и поговорите с другими профессионалами или присоединитесь к сообществу — вы можете ознакомиться с моей подпиской на пользовательские исследования, чтобы получить обратную связь и идеи.

Но первое, с чего стоит начать — это с одного из писем и двигаться дальше, пробуя. Вы, возможно, не получите это правильно с первого раза (я, безусловно, не получил), но это прекрасный навык, который стоит практиковать и оттачивать со временем!

Источник: The User Research Strategist