Как дизайнер, вы, несомненно, знакомы с концепцией «Double Diamond» - суперпростым графическим представлением идеального процесса проектирования.

Обычно вы видите два квадрата, повернутых на 45 градусов (алмазы): первый говорит что-то вроде «открывать» и «определять», а второй побуждает вас «исследовать» и «создавать». Каждый алмаз будет иметь заголовок, например «проблема» и «решение» или более яркие «спроектировать правильную вещь» и «спроектировать вещь правильно». Вдоль каждого алмаза будет надпись, объясняющая, как вы должны сначала разойтись, то есть придумать множество вариантов, прежде чем сойтись в едином ответе.

Это одна из самых простых моделей, иллюстрирующих процесс дизайна. Но именно поэтому многие дизайнеры недовольны своей работой. Давайте разберемся, почему.

Примечание: Если вам интересно узнать, кто и когда закрепил концепцию Double Diamond в ее современном виде, на которую сегодня ссылаются практически везде, загляните в приложение в конце статьи («Как мы описываем процесс проектирования?»).

Дизайнеры - это искатели и решатели проблем

Как дизайнеры, мы любим думать о себе как о тех, кто ищет проблемы, а также решает их. Поставьте перед нами задачу, и мы используем наши исследовательские навыки, чтобы выяснить, что на самом деле происходит под поверхностью! Мы возьмем эту информацию, переосмыслим проблему и придумаем еще лучшее решение - такое, о котором раньше никто не задумывался. Вот в чем суть двойного алмаза. Речь идет об избегании очевидных, поверхностных решений и вместо этого о том, чтобы освободить себя для настоящего творчества.

‍«Постановка новых вопросов, новых возможностей, рассмотрение старых проблем под новым углом требует творческого воображения и знаменует собой настоящий прогресс в науке».

– Альберт Эйнштейн и Леопольд Инфельд («Использование метода рефрейминга проблем»)

Думаю, лучшим примером этого может служить британская детская телевизионная развлекательная программа Blue Peter, созданная Джоном Хантером Блэром и являющаяся самой продолжительной детской телепередачей в мире.

Несколько лет назад телеканал Blue Peter взял интервью у легенды дизайна Джони Айва. Они рассказали Джони, как поставили перед своими юными зрителями задачу придумать такую вещь, которая была бы одновременно коробкой для обеда, пеналом и сумкой. Джони Айв обратил внимание на то, что слово "коробка" может ограничить детское воображение. Вместо этого он предложил более открытую формулировку задания: "Разработать средство для хранения и транспортировки обеда в школу". Отличная постановка задачи, которая не содержала предложенного решения!

Я участвовал в бесчисленных совещаниях, на которых заказчики совершали ту же «ошибку», что и ведущие Blue Peter, когда определяли, каким должен быть результат. И я видел такое же количество раздраженных дизайнеров, которые задавались вопросом, какой смысл им вообще присутствовать на совещании, если им просто будут указывать, что и как разрабатывать. (И, конечно, они редко говорят об этом в лицо заказчикам, предпочитая ворчать за их спинами).

‍Исследование контекста

Дизайнеры по понятным причинам испытывают разочарование, когда их просят «спроектировать ланчбокс», потому что это сразу же ограничивает потенциальный результат. Это противоречит тому, чему их учили, и тому, что утверждают модели рабочего процесса, такие как Double Diamond.

В идеальном мире дизайнеры предпочитают проводить время, «купаясь» в проблемном пространстве. Это включает в себя желание понять разнообразие продуктов питания, которые дети берут с собой в школу, и уровень защиты, который им необходим. Это также включает в себя наблюдение за путешествиями детей в течение нескольких недель, чтобы увидеть, как используются продукты, и разговоры с детьми, чтобы понять, что они считают крутым, и с их родителями, чтобы понять, что является практичным. Конечно, велика вероятность того, что после всего этого вы решите, что ланч-бокс - это именно то, что вы должны разработать! Однако теперь вы будете уверены, что находитесь на правильном пути, а не просто строите гипотезы.

Архитектор Элиэль Сааринен красноречиво говорит о том, как важно проектировать вещь, рассматривая ее в контексте:

«Всегда проектируйте вещь, рассматривая ее в более широком контексте — стул в комнате, комнату в доме, дом в окружающей среде, окружающую среду в плане города».

– Элиэль Сааринен

Поэтому для дизайнеров вполне естественно желание расходиться, даже если в итоге они сходятся в одном и том же. Однако для наших деловых партнеров такое поведение может быть очень неприятным.

Что делать, если вам нужен просто ланч-бокс?

Хотя дизайнерам нравится верить, что их наняли, чтобы «думать вне коробки с обедом» (простите за каламбур), правда в том, что большинство заинтересованных сторон в бизнесе не воспринимают дизайн таким образом.

Вместо этого, большинство бизнес-заказчиков, которым поручают создать способ доставки еды для детей в школу, сразу же думают о «ланч-боксе». Затем они просят промышленных и графических дизайнеров придумать что-то интересное, что понравится родителям и детям, и что можно будет производить экономически эффективно на существующих заводах, с имеющимся оборудованием и поставщиками. И, конечно же, они хотят, чтобы это было готово к началу нового учебного года, когда спрос на ланч-боксы традиционно пиковый.

Вопрос: Сколько UX-дизайнеров нужно, чтобы вкрутить лампочку?

Ответ: Сначала нам нужно провести шестимесячное исследование роли света в обществе!

В данном контексте организация уже решила, что ланчбокс - это вполне разумное, логичное и очевидное решение, поэтому, когда команда дизайнеров начинает отнекиваться и просить время на дополнительные исследования, это звучит как пустая трата времени. Или, что еще хуже, это может звучать так, будто команда дизайнеров активно пытается сорвать проект. Поэтому, как бы мне ни было неприятно это говорить, иногда нужно просто стиснуть зубы и разработать этот чертов ланчбокс.

Как на самом деле создается дизайн (за пределами Apple и Airbnb)

Хотя концепция двойного ромба — замечательная модель, она также в значительной степени является фантазией. Вместо этого большинство организаций проведут несколько совещаний, на которых, как правило, не будет обсуждаться дизайн (извините). Если повезет, они могут взглянуть на внешние данные опроса или данные рынка и прийти к выводу, что нам тоже нужен ланчбокс.

Даже в сравнительно небольшой организации для того, чтобы что-то сделать, требуются усилия, о чем знает каждый, кому когда-либо поручали организовать командный обед или короткий выездной семинар. Как правило, для того чтобы заручиться поддержкой, требуется высокопоставленная заинтересованная сторона. В связи с этим «поиск клиентов» часто сводится к поиску доказательств, подтверждающих утверждение о том, что это правильное решение, а не к потенциальному обнаружению того, что это неправильное решение.

К тому моменту, когда идея доходит до разработки, решение уже принято, ресурсы, как правило, уже выделены, дата запуска, возможно, назначена (часто произвольно и без понимания того, сколько времени на самом деле займет разработка), и нет практически никакой заинтересованности в том, чтобы делать что-то, что может замедлить этот поезд решений или вообще пустить его под откос. Я называю этот процесс обратным двойным алмазом.

Хотя дизайнерам такой способ работы может показаться безумным, в большинстве организаций все происходит именно так, и бороться с этим процессом - поистине нелегкая задача. Тем не менее, если вы захотите ухватиться за эту возможность, она кроется во второй половине концепции «обратного двойного алмаза».

‍Обратный двойной бриллиант (или как заставить его работать лучше)

Позвольте мне начать вот с чего: Я не утверждаю, что обратный двойной алмаз идеален. Это далеко не так. Однако это реалистичная модель того, как на самом деле выполняется работа.

Я также верю, что дизайнерские команды могут постепенно, очень постепенно, отойти от этого подхода и вернуться к традиционной модели "двойного алмаза". Однако это не произойдет просто потому, что вы добавите пару слайдов в презентацию для руководства. Вместо этого все зависит от того, что вы делаете после запуска продукта.

Если внимательно посмотреть на эту модель, вы увидите, что первая часть обратного двойного алмаза по сути означает принятие существующего положения дел. Ваш начальник просит вас разработать что-то вроде "функции-ланчбокса", и вы делаете это наилучшим образом, учитывая имеющееся время и информацию. Однако секрет эффективного использования обратного двойного алмаза заключается в активном мониторинге эффективности этой новой функции и, внимание, в последующем предложении улучшений.

Как только функция-ланчбокс будет запущена, заинтересованная сторона больше не будет защищать ее. Проблема переходит из стадии "как это запустить?" в стадию "как сделать это лучше?". Именно в этот момент вы должны надеть свою бизнес-шляпу, изучить статистику и сказать что-то вроде: "В настоящее время эта функция используется только на 5%. Однако мы считаем, что с некоторыми доработками мы можем повысить ее использование до 20%".

Раньше это называлось "составление бизнес-кейса", и, честно говоря, гораздо проще обосновать необходимость улучшения чего-то уже существующего, чем проводить исследования чего-то, чего еще не существует и что, возможно, и так неплохо работает.

По сути, вы все равно проводите исследования и рассматриваете различные потенциальные решения, но теперь вы делаете это после того, как функция уже вышла на рынок и вы знаете, как она работает. Конечно, все это зависит от ряда факторов, включая эффективность функции, навыков ваших руководителей дизайна и продукта в составлении бизнес-кейсов, а также от текущей загруженности вашей дизайн-команды. Если у вас нет четкого плана запуска, то вторая половина обратного двойного алмаза может быть отложена или даже не реализована.

Для компаний, которые имеют специализированные команды разработки и роста продукта, возможно, что команда разработки выполнит первую половину обратного двойного алмаза, а затем передаст проект команде роста для завершения второй половины. Хотя этот процесс не идеален, тем не менее, он гораздо более прагматичен и отлично подходит для большинства организаций.

Итерации на пути к традиционному двойному алмазу

Ранее я намекал, что этот процесс может со временем привести к идеальной модели двойного алмаза. Логика здесь заключается в том, что постоянно совершенствуя продукты после запуска, организация учится доверять способностям команды дизайнеров и, что еще важнее, их видению.

По мере того, как вы завоевываете больше доверия и собираете больше доказательств, со временем вы можете начать убеждать, что было бы быстрее и экономичнее потратить несколько недель на начальном этапе, чтобы избежать ошибок, исправление которых может занять месяцы или даже годы. Это часто приводит к потере доходов. По сути, это тот же аргумент, который многие дизайнеры используют в пользу традиционного двойного алмаза: вы просто используете доказательства вместо убеждений и теорий.

‍Заключение

Концепция «Double Diamond» великолепна, но большинство организаций функционируют совсем не так. Если вы, как дизайнер, будете строить свои ожидания на основе этой теоретической модели, то будете постоянно разочаровываться! Тем не менее, дизайнеры должны отлично разбираться в том, как все работает на самом деле, а не как, по нашему мнению, должно работать.

Если мы хотим изменить ситуацию, нам нужно более точно понимать, как на самом деле работает дизайн внутри наших организаций, и сосредоточиться на тех областях, где мы можем оказать наибольшее влияние. Я считаю, что это означает принятие некоторой вариации «обратного двойного алмаза» и признание того, что в 90% случаев нам будут поручать создавать «функции для ланч-бокса». Поэтому вместо того, чтобы фокусироваться на решениях до запуска, мы должны обратить внимание на то, что происходит после запуска.

Мы можем разработать и выпустить первую версию продукта как можно быстрее, а затем использовать наши деловые и коммуникативные навыки, чтобы добиться ее улучшения. Если мы будем последовательно это делать, то есть небольшой, но реальный шанс, что мы сможем вернуться к традиционной модели «двойного алмаза».

Приложение: «Как мы описываем процесс проектирования?»

Немного истории. В 2003 году Совет по дизайну пропагандировал положительное влияние стратегического подхода к дизайну и ценность «управления дизайном» как практики. Однако у них не было стандартного способа описать процесс поддержки. Ричард Айзерманн, тогдашний директор Design Council по дизайну и инновациям, решил, что это несовместимо с их более широким посланием, поэтому он спросил свою команду: «Как нам описать процесс проектирования?»

«Команда проделала огромную работу, пытаясь определить дизайн, процесс, методы и т.д. То, что мы сделали с «Двойным алмазом», - это кодификация, переименование этапов и популяризация. Это была важная работа, но мы, конечно, стояли на плечах гигантов».

– Ричард Айзерманн

Конечно, модели процессов в форме ромба использовались еще в 1960-х годах, но в то время они не были широко распространены. Совет по дизайну создал модель "двойной алмаз", чтобы решить эту проблему. Сегодня модель "двойной алмаз" является общепризнанным описанием процесса дизайна и используется во всем мире.

Источник: Smashing Magazine